Relevo generacional en la Policía: más allá de las vacantes

Las organizaciones policiales afrontan durante los próximos años un relevo generacional que va mucho más allá de la sustitución de los profesionales que alcanzan la jubilación. La salida de efectivos con décadas de experiencia puede implicar también la pérdida de conocimiento, especialización, competencias y capacidad de liderazgo si las organizaciones no identifican con antelación qué capacidades resultan críticas y cómo deben ser transferidas.

Esta es una de las principales cuestiones que aborda el informe Relevo generacional y gestión estratégica del talento policial, elaborado por Jordi Balada Farré, Núria Alcalde García y Francesc Xavier Farreres Calvet a partir de un estudio de caso sobre los Mossos d’Esquadra. El trabajo combina análisis organizativo y demográfico con un cuestionario realizado a 361 profesionales del cuerpo durante 2026 y plantea abordar el relevo no únicamente como una sucesión de vacantes, sino como una transición de capacidades entre generaciones.

Los resultados muestran, entre otros aspectos, una importante diferencia entre la elevada intención de permanencia de los profesionales consultados y las puntuaciones obtenidas por el reconocimiento del talento interno, la preservación institucional del conocimiento o la identificación anticipada del potencial. Para los autores, esta situación apunta a una brecha entre las capacidades existentes y los mecanismos organizativos destinados a identificarlas, desarrollarlas y preservarlas.

Jordi Balada Farré, policía local, psicólogo, doctorando en Políticas Públicas de Bienestar Social por la Universitat Jaume I e investigador en organizaciones policiales, aborda con Canal de Noticias USECIM las implicaciones prácticas de este proceso y los cambios que plantea en materia de talento, conocimiento, desarrollo profesional y planificación sucesoria dentro de las organizaciones policiales.

USECIM: Su estudio plantea que el relevo generacional debe dejar de gestionarse exclusivamente como una sucesión de vacantes para entenderse como una transición de capacidades entre generaciones. ¿Qué cambia en una organización policial cuando se adopta realmente esta perspectiva?

JORDI BALADA FARRÉ: El relevo generacional es inevitable, pero nos encontramos ante un momento especialmente crítico para nuestras instituciones públicas. Cuando una generación abandona progresivamente la organización y otra se incorpora, no se produce únicamente una sustitución de efectivos: llegan nuevas competencias, expectativas y formas de comprender el trabajo, mientras puede perderse una enorme cantidad de experiencia acumulada. El reto consiste en integrar ambas dimensiones y conseguir que la renovación fortalezca la organización sin romper su continuidad.

Adoptar esta perspectiva cambia el objeto de la planificación. Ya no basta con calcular cuántas jubilaciones se producirán y cuántas plazas deberán convocarse; también debemos preguntarnos qué capacidades se marchan, cuáles llegan y cuáles necesitaremos en el futuro. Esto obliga a pasar de una gestión centrada fundamentalmente en los efectivos disponibles a otra capaz de anticipar cómo pueden afectar esas salidas a la continuidad de determinadas funciones, especialidades o responsabilidades.

También cambia la manera de entender a las nuevas incorporaciones. No deberían concebirse únicamente como personas que ocupan las vacantes que otras han dejado, sino como profesionales que aportan capacidades distintas y que necesitarán integrarse en una cultura organizativa ya existente. El objetivo no debería ser conservar el pasado ni sustituirlo mecánicamente, sino conseguir que una generación contribuya a la evolución de la siguiente sin obligar a la organización a empezar de cero.

USECIM: Cuando un profesional con una larga trayectoria abandona el cuerpo, no desaparece únicamente un efectivo de la plantilla. ¿Cómo puede identificar una organización qué conocimientos, competencias o capacidades dependen excesivamente de determinadas personas antes de que sea demasiado tarde?

JORDI BALADA: Para mí, la respuesta parte de una premisa sencilla: la organización no solo debe conocer el rendimiento de sus profesionales; debe conocer a las personas que la integran. Esto implica saber cuál ha sido su trayectoria, qué formación poseen, qué competencias han desarrollado, en qué ámbitos se han especializado y, especialmente, qué conocimientos o funciones dependen de ellas de manera casi exclusiva.

Eso requiere sistematización, pero no necesariamente partir de cero. En nuestro entorno ya disponemos de marcos que permiten definir y evaluar competencias mediante comportamientos observables, como el Directori Marc de Competències per a l’Administració Local (DIMCAL), la metodología competencial aplicada por el Institut de Seguretat Pública de Catalunya (ISPC) o los criterios utilizados en los procesos selectivos policiales, entre ellos los recogidos en la Resolución INT/2403/2015, de 2 de octubre.

El reto consiste en trasladar esa cultura de evaluación a la gestión ordinaria mediante evaluaciones periódicas, entrevistas profesionales y sistemas corporativos que permitan identificar qué competencias existen, dónde se encuentran y qué ocurriría si determinadas personas dejaran de ejercer su función. Para ello, no solo debemos valorar la importancia de un conocimiento, sino también su grado de concentración, la dificultad para sustituirlo y el impacto que tendría su pérdida sobre el funcionamiento de la organización.

Una capacidad se vuelve especialmente crítica cuando resulta necesaria para prestar un servicio, está concentrada en muy pocas personas y no existe nadie preparado para asumirla. Si esa dependencia únicamente reside en el conocimiento del mando inmediato o se descubre cuando alguien anuncia su jubilación, llegamos tarde.

USECIM: El estudio detecta una diferencia muy marcada entre la intención de permanencia de los profesionales, valorada con 4,24 sobre 5, y el reconocimiento del talento interno, que obtiene un 1,85. ¿Qué le dice esta distancia sobre la forma en que las organizaciones policiales están aprovechando el potencial que ya tienen dentro?

JORDI BALADA: Me parece uno de los resultados más reveladores del estudio. La coexistencia de una elevada intención de permanencia, de 4,24 sobre 5, con una valoración muy baja del reconocimiento del talento interno, de 1,85, sugiere que permanecer en una organización no significa necesariamente sentirse reconocido ni percibir que las propias capacidades están siendo aprovechadas.

Debemos ser prudentes, porque los datos no permiten determinar por qué los profesionales quieren permanecer. Puede influir la estabilidad asociada a la condición funcionarial, pero también el sentimiento de pertenencia, las condiciones económicas o la identificación con la profesión y con la propia organización. Lo que sí muestran es que una elevada voluntad de permanencia puede coexistir con una percepción muy deficiente del reconocimiento profesional.

Ahí existe una oportunidad enorme. En las organizaciones policiales encontramos profesionales con titulaciones universitarias, especializaciones técnicas, experiencia y competencias que exceden las funciones que desempeñan habitualmente. Podemos estar ante organizaciones con una gran riqueza de capital humano que, paradójicamente, desconocen una parte del talento que ya poseen. Antes de buscar determinadas capacidades fuera, deberíamos preguntarnos si ya existen dentro y todavía no hemos sabido identificarlas.

Además, desaprovechar ese potencial no representa únicamente una pérdida de eficiencia para la organización. También puede generar frustración, desmotivación y una progresiva desvinculación psicológica en profesionales que continúan perteneciendo al cuerpo, pero dejan de percibir que pueden crecer o contribuir más allá de las funciones que tienen asignadas. Una persona puede permanecer durante muchos años en una organización y, sin embargo, sentir que una parte importante de lo que podría aportar nunca ha sido reconocida.

Por eso conviene diferenciar claramente entre permanencia, compromiso y aprovechamiento del talento. Son realidades relacionadas, pero no equivalentes. Retener personas no significa necesariamente reconocerlas, desarrollarlas ni aprovechar todo su potencial.

USECIM: La preservación institucional del conocimiento obtiene también una valoración baja, 2,09 sobre 5. ¿Seguimos dependiendo demasiado de una transmisión informal de la experiencia entre profesionales?

JORDI BALADA: Esa puntuación apunta a una percepción de debilidad en la preservación institucional del conocimiento. Por sí sola no permite determinar qué mecanismos existen ni cuánto se utilizan, pero invita a examinar hasta qué punto la continuidad depende de intercambios informales entre profesionales.

El conocimiento policial también se transmite informalmente: mediante la convivencia profesional, observando cómo trabaja un compañero experimentado, preguntando a determinados referentes o recurriendo a quienes sabemos que llevan años resolviendo una problemática concreta. Esa transmisión tiene un enorme valor, porque permite compartir aprendizajes difíciles de recoger en un procedimiento o en un manual. Sin embargo, cuando carece de apoyo institucional, su continuidad queda supeditada a la disponibilidad y a las relaciones personales de quienes participan.

El problema aparece cuando esa transmisión informal constituye el principal mecanismo disponible y carece de respaldo organizativo. Si el conocimiento no se identifica y no se crean oportunidades para compartirlo, corre el riesgo de perderse cuando se produce un cambio de destino, una promoción o una jubilación. La organización puede perder entonces no solo información técnica, sino también criterios de actuación, relaciones profesionales, memoria sobre decisiones anteriores y aprendizajes construidos durante años de experiencia.

Por eso creo que necesitamos una gestión institucional del conocimiento que dé continuidad al aprendizaje individual, permita determinar qué merece ser preservado y establezca mecanismos para transmitirlo. No todo podrá documentarse ni convertirse en un protocolo, pero sí podemos crear las condiciones necesarias para que ese conocimiento circule y permanezca. La experiencia continuará siendo personal, pero el aprendizaje que genera debería poder convertirse, en la medida de lo posible, en patrimonio de la organización.

El mapa de talento permite relacionar las capacidades existentes con las necesidades presentes y futuras de la organización.

USECIM: ¿Qué parte del conocimiento acumulado durante años de servicio puede realmente transferirse y cuál resulta especialmente difícil de convertir en procedimientos, formación o documentación?

JORDI BALADA: Creo que aquí debemos distinguir entre conocimiento explícito y conocimiento tácito. El primero es más fácil de identificar y transferir: procedimientos, protocolos, información técnica, metodologías de trabajo, criterios normativos o determinados aprendizajes operativos pueden documentarse, enseñarse y convertirse en conocimiento institucional. Incluso en estos casos es necesario mantenerlo actualizado, contextualizarlo y asegurarse de que no quede reducido a documentos que existen, pero que nadie consulta ni utiliza.

La principal dificultad aparece con el conocimiento tácito. Después de veinte o treinta años de profesión, una persona no solo sabe qué debe hacer; muchas veces sabe cuándo hacerlo, cómo adaptar su actuación, con quién hablar, qué señales interpretar y qué elementos aparentemente secundarios pueden anticipar un problema. También conoce la historia de determinadas decisiones, comprende dinámicas que no aparecen en el organigrama y ha desarrollado un criterio profesional difícil de explicar mediante reglas cerradas. Ese conocimiento se construye a través de la experiencia acumulada, el ensayo y el error, las relaciones profesionales y la exposición continuada a situaciones complejas. Por eso resulta mucho más difícil convertirlo en un procedimiento o en un manual.

Ahora bien, que sea difícil de codificar no significa que sea imposible de compartir. Una parte de ese conocimiento puede compartirse mediante la observación, el acompañamiento y la reflexión conjunta sobre situaciones reales, permitiendo que la persona con experiencia explique no solo lo que hace, sino también por qué toma determinadas decisiones. La transferencia nunca será completa, porque una trayectoria profesional no puede reproducirse exactamente en otra persona. No podemos transferir treinta años de experiencia, pero sí podemos evitar que treinta años de experiencia desaparezcan sin dejar aprendizaje en la organización.

USECIM: El informe sitúa la planificación sucesoria entre las principales herramientas para afrontar este proceso. En una organización policial, ¿qué debería planificarse antes: quién sustituirá a una persona o qué capacidades deberán mantenerse cuando esa persona deje de desempeñar su función?

JORDI BALADA: Para mí, el orden es claro: primero debemos identificar qué capacidades necesita preservar la organización y, después, preparar a profesionales que puedan estar en condiciones de asumirlas. Todo ello, naturalmente, dentro de los principios de igualdad, mérito y capacidad y de los procedimientos que regulan la selección, la provisión y la promoción en el empleo público.

La planificación sucesoria no consiste en decidir anticipadamente quién ocupará un puesto ni en designar herederos organizativos. Consiste en evitar que, cuando se produzca una jubilación, una promoción o un cambio de destino, la organización descubra que determinadas funciones dependían casi exclusivamente de la persona que las desempeñaba. Si comenzamos buscando directamente a alguien que sustituya a esa persona, corremos el riesgo de reproducir el puesto sin haber analizado previamente qué conocimientos, competencias, relaciones o responsabilidades resultan realmente estratégicos.

Por eso, la planificación no debería limitarse a una lógica nominal —quién sustituye a quién—, sino adoptar una perspectiva funcional y competencial. Debemos preguntarnos qué valor aporta esa posición, qué parte depende específicamente de la persona que la ocupa, qué consecuencias tendría su salida y qué capacidades necesitaremos preservar o desarrollar, incluso aunque el propio puesto evolucione.

Una vez realizado ese análisis, la organización puede preparar itinerarios de desarrollo, ampliar el número de profesionales capacitados y reducir la dependencia de una única persona. No se trata de perpetuar nombres, formas de trabajar ni estructuras, sino de garantizar la continuidad de aquellas capacidades que la organización no puede permitirse perder.

USECIM: La identificación anticipada del potencial obtiene una valoración de 2,22 sobre 5. ¿Qué mecanismos permitirían detectar talento interno con mayor anticipación sin convertir ese proceso en una simple selección de futuros mandos?

JORDI BALADA: Creo que aquí debemos ampliar nuestra propia concepción del talento, porque potencial no equivale necesariamente a capacidad de mando ni a interés en asumir responsabilidades jerárquicas. Existen múltiples formas de aportar valor a una organización: potencial técnico, analítico, formativo, relacional, innovador u operativo. Un profesional puede convertirse en un excelente especialista, referente técnico, formador o mentor sin querer ocupar una posición de mando.

Para identificar ese potencial necesitamos que la evaluación no quede limitada a momentos puntuales, como los procesos selectivos, y se incorpore al seguimiento del desarrollo profesional. Ya disponemos de marcos competenciales utilizados en selección; el reto consiste en adaptarlos a una finalidad de desarrollo, con herramientas adecuadas para conocer la evolución de cada profesional.

Las entrevistas de desarrollo, las evaluaciones periódicas, el feedback, el análisis de trayectorias, la formación, las especializaciones y los intereses profesionales pueden ayudarnos a construir una visión longitudinal del potencial. También es importante observar cómo responde una persona cuando participa en un proyecto, asume temporalmente una responsabilidad, colabora con otras unidades o se enfrenta a una situación distinta de la habitual. El potencial no siempre se manifiesta en el puesto que alguien ocupa actualmente; en ocasiones necesita oportunidades concretas para hacerse visible.

Ahora bien, este proceso debe basarse en criterios transparentes, evidencias observables y distintas fuentes de información. Si depende únicamente de la apreciación de un mando, de la proximidad personal o de quién tiene mayor visibilidad, podemos terminar reproduciendo sesgos y reconociendo siempre a los mismos perfiles. Identificar potencial no debería significar elegir anticipadamente a los futuros mandos, sino conocer mejor las capacidades de toda la organización y ofrecer diferentes posibilidades de desarrollo. Una organización que solo descubre el talento cuando alguien se presenta a una promoción probablemente está descubriéndolo demasiado tarde.

USECIM: Precisamente, ustedes advierten de que no todo el talento debe convertirse en mando y reivindican también especialistas, referentes técnicos y mentores. ¿Están suficientemente preparadas las estructuras policiales actuales para reconocer y desarrollar carreras profesionales que no dependan necesariamente de la promoción jerárquica?

JORDI BALADA: Creo que todavía tenemos bastante recorrido. Históricamente, en muchas organizaciones policiales el principal itinerario de progresión y reconocimiento profesional ha estado vinculado a la promoción jerárquica. Eso puede generar una paradoja: profesionales extraordinariamente valiosos desde el punto de vista técnico terminan percibiendo que, para progresar, asumir mayores responsabilidades o ser reconocidos, necesariamente deben convertirse en mandos.

Y no siempre debería ser así. Ser un excelente especialista no implica necesariamente querer dirigir personas ni poseer las competencias requeridas para hacerlo. Del mismo modo, asumir una posición jerárquica puede alejar a determinados profesionales de las funciones en las que generaban mayor valor. Podemos terminar perdiendo a un gran especialista sin garantizar que, como consecuencia, hayamos ganado también un buen mando.

Una organización madura debería ofrecer itinerarios de desarrollo verticales, pero también horizontales. Eso implica reconocer figuras como especialistas, referentes técnicos, formadores o mentores; establecer criterios transparentes para acceder a esas funciones; facilitar formación y actualización; permitir la participación en proyectos o equipos especializados, y dotar esos roles de tiempo, visibilidad y reconocimiento institucional. Si estas funciones se añaden informalmente a la carga ordinaria de trabajo y dependen únicamente de la buena voluntad personal, difícilmente podrán consolidarse como verdaderas alternativas profesionales.

El reto consiste, por tanto, en construir carreras que permitan progresar sin que toda expectativa de desarrollo desemboque necesariamente en una promoción jerárquica. No se trata de restar importancia a la función de mando, sino de reconocer que las organizaciones también necesitan profundidad técnica, memoria profesional y capacidad de transmisión. De lo contrario, corremos el riesgo de promocionar a excelentes especialistas fuera del lugar donde precisamente generaban mayor valor y de enviar un mensaje equivocado: que la única manera de avanzar es dejar de hacer aquello en lo que uno ha demostrado ser especialmente competente.

USECIM: Hablan de elaborar un mapa de talento que haga visibles la experiencia, las competencias, la especialización y el potencial existentes. ¿Cómo debería construirse para que se convierta en una verdadera herramienta de gestión y no en un simple inventario de perfiles?

JORDI BALADA: Para mí, un mapa de talento solo tiene sentido si es dinámico, está actualizado y se vincula a la toma de decisiones. No debería limitarse a recoger titulaciones o cursos realizados, porque disponer de una acreditación no significa necesariamente haber demostrado una competencia en el contexto profesional. Debería integrar la trayectoria, la experiencia, las competencias demostradas, las especializaciones, el potencial, los intereses profesionales y el conocimiento crítico acumulado por cada persona.

Su construcción requiere utilizar marcos comunes y comportamientos observables, combinar distintas fuentes de información y establecer mecanismos periódicos de actualización y validación. También debería permitir la participación del propio profesional, porque difícilmente conoceremos sus capacidades y expectativas si no le ofrecemos un espacio para expresarlas. El objetivo no es etiquetar a las personas de manera permanente, sino construir una representación evolutiva de lo que pueden aportar, de aquello que desean desarrollar y de cómo va cambiando su trayectoria.

Además, el mapa debe incorporar la otra parte de la ecuación: las necesidades presentes y futuras de la organización. No basta con saber qué talento existe; es necesario relacionarlo con los puestos críticos, los proyectos previstos, las capacidades que pueden perderse y aquellas que será necesario desarrollar. Solo así podremos detectar fortalezas disponibles, dependencias excesivas, capacidades infrautilizadas y posibles carencias futuras.

Esa información debería servir para orientar la composición de equipos, la asignación de proyectos, la formación, el mentoring, la planificación sucesoria o el desarrollo profesional. Ahora bien, el mapa debe informar las decisiones, no sustituirlas ni convertirse en una clasificación rígida de personas. Su funcionamiento debe ser transparente, garantizar la trazabilidad de la información y evitar que una valoración realizada en un momento concreto limite indefinidamente la trayectoria de un profesional. El mapa de talento deja de ser un inventario cuando comienza a conectar las capacidades de las personas con las necesidades reales de la organización.

USECIM: El mentoring y el acompañamiento aparecen como instrumentos para transferir conocimiento. ¿Qué condiciones deben darse para que esa transferencia sea sistemática y no dependa únicamente de la voluntad personal de quien se marcha y de quien llega?

JORDI BALADA: La primera condición es que la transferencia deje de depender exclusivamente de la buena voluntad personal y se incorpore a los procesos formales de gestión. Si el conocimiento constituye un recurso estratégico para la organización, su transmisión también debe planificarse. Eso implica identificar con suficiente antelación quién posee conocimiento crítico, qué parte resulta necesario preservar, quién debería recibirlo, durante cuánto tiempo y mediante qué mecanismos. No podemos iniciar este proceso durante las últimas semanas de vida profesional de una persona y esperar recuperar entonces todo lo aprendido durante décadas.

También es necesario crear condiciones materiales para que la transferencia pueda producirse. El mentoring no consiste únicamente en asignar a una persona con experiencia en una función junto a otra que necesita desarrollarla. Requiere objetivos definidos, tiempo protegido dentro de la jornada, cierta compatibilidad entre los participantes, seguimiento y reconocimiento de la función desarrollada. Si transferir conocimiento se convierte en una tarea añadida a la carga ordinaria, sin tiempo ni apoyo, probablemente volverá a depender del compromiso individual de quienes participen.

Podemos utilizar distintas herramientas en función del tipo de conocimiento: mentoring, shadowing, relevos progresivos, entrevistas de transferencia, análisis de casos o periodos de solapamiento entre generaciones. Además, deberíamos evaluar el proceso. No basta con acreditar que se han celebrado reuniones; es necesario comprobar si determinadas capacidades han dejado de depender de una sola persona y si quien recibe el acompañamiento está realmente preparado para actuar con autonomía.

Pero también introduciría una dimensión que a veces olvidamos: el acompañamiento de quien abandona la organización. La jubilación implica un cambio de rol y, en determinados casos, una auténtica reconstrucción identitaria: se pasa del “nosotros” al “vosotros”. Por eso considero que un buen offboarding debería combinar transferencia de conocimiento, reconocimiento institucional y, cuando sea necesario, acompañamiento psicosocial mediante profesionales especializados. No podemos pedir a alguien que entregue treinta años de experiencia sin cuidar también la forma en que cerramos treinta años de pertenencia.

USECIM: Una renovación generacional importante supone también incorporar profesionales con nuevas competencias y formas de entender el trabajo policial. ¿Cómo se preserva el conocimiento acumulado sin convertir esa preservación en resistencia al cambio?

JORDI BALADA: La clave está en comprender que preservar conocimiento no significa preservar necesariamente la forma en que siempre se han hecho las cosas. La experiencia acumulada tiene valor porque permite entender por qué determinadas prácticas funcionan, qué errores ya se han cometido, qué riesgos se han aprendido a reconocer y qué decisiones explican la situación actual de la organización. Pero esa experiencia no debería convertirse en un argumento de autoridad para impedir cualquier evolución.

Por eso, la transferencia debe incorporar también una revisión crítica del conocimiento. No todo lo que se ha hecho durante años merece conservarse por el simple hecho de formar parte de la tradición organizativa. Algunas prácticas continúan siendo útiles; otras respondían a contextos que ya no existen, y algunas pueden haberse mantenido por costumbre más que por su eficacia. Preservar adecuadamente implica distinguir entre los principios, criterios y aprendizajes que siguen aportando valor y aquellas formas de actuar que deben actualizarse o abandonarse.

El relevo generacional debe buscar ese equilibrio. Quienes llegan pueden aportar nueva formación, competencias digitales, sensibilidades distintas y otras formas de interpretar el trabajo, la autoridad o la relación con la ciudadanía. Quienes llevan décadas en la organización pueden aportar experiencia, criterio, conocimiento del entorno y memoria organizativa. Estas aportaciones no dependen exclusivamente de la edad ni son patrimonio de una generación: deben identificarse en cada profesional. La verdadera riqueza aparece cuando conseguimos que ambas generaciones dialoguen sin asumir que la antigüedad siempre tiene razón ni que lo nuevo es necesariamente mejor.

Ese aprendizaje, además, debería ser bidireccional. Hablamos mucho de mentoring, pero también podemos incorporar la mentoría inversa o reverse mentoring, de manera que profesionales de nuevas generaciones compartan conocimientos y perspectivas que enriquezcan a quienes tienen mayor trayectoria. Para ello necesitamos una cultura que reconozca las capacidades de cada persona y favorezca el intercambio, sin atribuir de antemano resistencia al cambio a unos o falta de criterio a otros. El verdadero reto no consiste en sustituir sistemáticamente lo anterior, sino en distinguir qué debe transformarse para preservar aquello que continúa teniendo valor.

USECIM: El estudio parte de los Mossos d’Esquadra, una organización con una dimensión y estructura determinadas. ¿Qué elementos del modelo considera trasladables a policías locales de tamaños y realidades organizativas muy diferentes?

JORDI BALADA: Evidentemente, no podemos trasladar mecánicamente las herramientas diseñadas para una organización de gran dimensión y complejidad, como los Mossos d’Esquadra, a una policía local pequeña o mediana. Sin embargo, sí considero plenamente transferibles los principios de gestión que sustentan el modelo: anticipar las jubilaciones, identificar funciones y capacidades críticas, conocer el talento disponible, preservar el conocimiento y preparar la continuidad de aquellas responsabilidades que no pueden quedar desatendidas.

De hecho, en las organizaciones pequeñas esta necesidad puede ser incluso más importante. En una estructura amplia suele existir una mayor distribución del conocimiento y más posibilidades de encontrar profesionales con competencias similares. En una policía local, en cambio, determinadas funciones pueden descansar únicamente en una o dos personas: alguien que conoce especialmente bien un ámbito normativo, gestiona una aplicación concreta, mantiene relaciones con otras instituciones o acumula la experiencia necesaria para coordinar un determinado servicio. Cuando esa persona cambia de destino o se jubila, el impacto proporcional sobre la organización puede ser mucho mayor.

La diferencia no está, por tanto, en la necesidad de anticiparse, sino en la sofisticación de las herramientas. Una gran organización puede requerir sistemas tecnológicos complejos, unidades especializadas y modelos analíticos avanzados. Una policía local puede comenzar con instrumentos mucho más sencillos: una previsión de jubilaciones, una relación de funciones críticas, entrevistas profesionales, una matriz básica de competencias o periodos planificados de acompañamiento entre profesionales.

Las herramientas deben ser proporcionales, sostenibles y útiles para tomar decisiones. La escala cambia; la necesidad de anticiparse, no.

USECIM: Si una jefatura policial quisiera comenzar mañana a preparar seriamente su relevo generacional, ¿cuáles serían las primeras decisiones que debería adoptar y qué información necesitaría conocer de su propia organización?

JORDI BALADA: Yo comenzaría por un diagnóstico. Antes de implantar programas debemos saber quiénes somos, qué sabemos y qué podemos llegar a perder. Eso implica analizar la estructura demográfica de la plantilla, las jubilaciones previsibles durante los próximos años, los puestos y funciones críticos, las competencias disponibles y aquellos ámbitos en los que existe una dependencia excesiva de determinadas personas. También necesitamos conocer qué mecanismos de transferencia existen actualmente y si funcionan de manera planificada o dependen únicamente de relaciones informales entre profesionales. Para ello, la jefatura debería determinar quién será responsable de impulsar el proceso, garantizar su respaldo directivo y definir la participación de los mandos, los responsables de recursos humanos y los propios profesionales.

A partir del diagnóstico, establecería prioridades. No todas las salidas tienen el mismo impacto ni todas las capacidades presentan el mismo riesgo. Comenzaría por aquellas funciones cuya pérdida pudiera afectar a la continuidad del servicio, que dependan de muy pocas personas y para las que no exista todavía nadie suficientemente preparado. Esa combinación entre impacto, concentración del conocimiento y dificultad de sustitución permite decidir dónde intervenir primero.

Después pondría en marcha experiencias concretas y manejables de sucesión y transferencia: por ejemplo, seleccionar una función crítica, identificar el conocimiento que debe preservarse, preparar a otros profesionales y evaluar si al finalizar el proceso se ha reducido realmente la dependencia inicial. Empezar con proyectos piloto permite aprender, corregir errores y ampliar progresivamente el modelo sin pretender transformar toda la organización de una sola vez.

Porque esto no es únicamente una cuestión de recursos humanos. Una mala planificación del relevo puede comprometer la continuidad del servicio, la capacidad operativa y la sostenibilidad de la propia organización. Lo esencial, en definitiva, es dejar de esperar a que las jubilaciones ocurran para empezar a gestionarlas.

Jordi Balada Farré, policía local, psicólogo, doctorando en Políticas Públicas de Bienestar Social por la Universitat Jaume I e investigador en organizaciones policiales.

USECIM: El informe propone medir aspectos como los puestos críticos identificados, los relevos preparados o el conocimiento sometido a procesos de transferencia. ¿Puede gestionarse adecuadamente el talento policial sin incorporar este tipo de indicadores a los cuadros de mando de la organización?

JORDI BALADA: Difícilmente. Desde mi perspectiva, aquello que una organización considera estratégico debería poder observarse y evaluarse. Si afirmamos que el talento, el conocimiento o la planificación sucesoria son importantes, pero no sabemos cuántos puestos críticos hemos identificado, cuántos relevos están preparados o qué conocimientos se encuentran en proceso de transferencia, tendremos dificultades para determinar si realmente estamos avanzando.

Ahora bien, no basta con medir la actividad. Podemos contabilizar cuántos programas de mentoring se han iniciado, cuántas entrevistas se han realizado o cuántos documentos se han elaborado, pero esas cifras no nos dicen necesariamente si la organización ha reducido su vulnerabilidad. También necesitamos indicadores de resultado: cuántas funciones han dejado de depender de una sola persona, qué porcentaje de puestos críticos dispone de alternativas preparadas o hasta qué punto quienes han participado en un proceso de transferencia pueden actuar posteriormente con autonomía.

Tampoco convertiría la gestión del talento en una acumulación indiscriminada de métricas. Los cuadros de mando deberían contener pocos indicadores, pero relevantes, comprensibles y vinculados a decisiones concretas. Deben permitir observar la evolución, detectar riesgos y establecer prioridades, no producir datos únicamente para justificar actuaciones.

El indicador no es un fin en sí mismo: sirve para hacer visible una realidad y facilitar la intervención sobre ella. Y debe utilizarse para evaluar y mejorar la capacidad de la organización, no para reducir el valor de las personas a una puntuación. Medir no sustituye a gestionar, pero gestionar sin información nos obliga demasiadas veces a decidir únicamente por intuición. Si queremos saber si el relevo está realmente preparado, necesitamos traducir nuestros objetivos en evidencias observables que nos permitan comprobarlo.

USECIM: El documento concluye planteando tres preguntas: qué capacidades no podemos permitirnos perder, cuáles necesitaremos desarrollar y qué debemos comenzar a preparar hoy. Si tuviera que señalar dónde deberían concentrar ahora sus esfuerzos las organizaciones policiales, ¿cuál de esas tres preguntas considera más urgente responder?

JORDI BALADA: Si tuviera que escoger una, comenzaría por identificar qué capacidades no podemos permitirnos perder. Las tres preguntas son importantes, pero esta es la más urgente porque incorpora un factor de irreversibilidad. Aquello que todavía no hemos desarrollado podemos empezar a construirlo; en cambio, determinados conocimientos, relaciones y aprendizajes acumulados durante décadas, una vez que desaparecen de la organización, pueden resultar muy difíciles de recuperar.

Eso obliga a identificar dónde se encuentran actualmente las principales vulnerabilidades: qué funciones dependen de muy pocas personas, qué salidas se producirán próximamente y qué capacidades podrían quedar desatendidas si no actuamos con suficiente antelación. No significa que debamos conservar todo lo existente, sino distinguir qué conocimiento continúa siendo estratégico y merece ser transferido antes de que deje de estar disponible.

Ahora bien, las tres preguntas están profundamente conectadas. Identificar qué debemos preservar nos obliga también a pensar qué capacidades necesitaremos desarrollar y qué decisiones debemos comenzar a adoptar hoy. En un contexto caracterizado por la aceleración tecnológica, la incertidumbre y una creciente complejidad social, la capacidad de anticipación adquiere todavía mayor relevancia.

Precisamente ahí reside, para mí, el cambio de paradigma: pasar de gestionar el relevo cuando ocurre a gobernarlo antes de que ocurra. El relevo generacional es inevitable; que se convierta en una pérdida de talento y conocimiento no lo es.

OSCAR ETXEBARRIA

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